1. 오래 걸리는 일입니다
전: 성공하는데 10년 걸릴 수 있습니다.
후: 성공하는데 20년 걸릴 수 있습니다. 단 회사 연차보다는 대표 연차일수 있습니다.
단기간에 성공한 회사들은 사실 대표 연차는 생각보다 긴 경우가 많습니다.
대부분 2번째 사업이거나 3번째 사업이거나, 아니면 오래전부터 미리 준비한 경우입니다.
2. 많이 도전해야 하는 일입니다.
전: 창업 3번 하면, 3번째 창업 성공률은 50% 넘어간다고 합니다
후: 토스도 업데이트 50번 하고 2-3번 성공한다고 하는데, 성공률은 5%로 잡는다면, 20번 이상 도전해야 합니다.
그러기 위해서 작게 도전하고 빨리 실패하면서, 실패할 도전에 에너지를 많이 쓰지 않는 게 중요합니다. 실패를 작게 하면 도전할 수 있는 기회가 많은데, 실패를 크게 하면 도전할 수 있는 횟수가 적어집니다. 20번은 도전할 수 있어야 하는 상태를 만들기 위해서는 크게 실패하지 말아야 합니다.
3. 고객이 확인되고, 수요가 확인되고, 만들기 시작해야 합니다. 먼저 만들지 말아야 합니다.
전: 만들고 나서 팝니다
후: 팔고 나서 만듭니다. 책'아이디어불패의 법칙'의 프리토타이핑
정주영 회장은 배를 파는 계약을 먼저 하고, 그 계약으로 대출을 받아서, 조선소를 건립합니다. 땅을 사고 조선소 건립하고, 배 만들었는데 안 팔리면, 망할 수밖에 없습니다. 이건 리스크를 관리하지 못 한 베팅이 되는 건데, 배를 미리 팔아놓으면 훨씬 안전한 사업이 됩니다.
4. 진짜 가치를 만들어야 합니다. 가치를 만들고 있다고 스스로를 속이지 말아야 합니다.
전: 무료 서비스+이후 BM개발, Free-mium 모델
후: 유료 서비스. 가치를 만들고 있다면 돈을 받아도 됩니다.
가치를 만들고 있는데 무료 서비스면, 고객입장에서 이득이니까 바이럴 되고 빠르게 성장해야 합니다. 무료 서비스인데 빠르게 성장하지 못하면, 미래를 위해서 돈 버는 걸 포기한 게 아니라, 벌 권리가 없는 것입니다. "가격이 높으니 낮추자" 보다는 "우리가 가격을 비싸게 책정해도 고객이 살만한 가치를 제공하자"라고 생각하는 게, 우리가 만들어낼 가치에 대해 더 고민해 보게 됩니다 배민, 쿠팡 및 토스는 가격이 다른 곳보다 싸서 사람들이 썼던 게 아닙니다.
5. 고객이 잔존해야, 유효 고객 숫자가 성장하기 쉽습니다.
전: 가장 중요한 지표는 매출
후: 가장 중요한 지표는 "구매" 리텐션
구매 고객 기준으로 Plateau(플랫토)가 10%면 생존가능하고 20%면 성공, 30% 이상이면 대박 정도 될 수 있습니다.
5000만 명에게 모두 마케팅을 했을 때 10%면 500만 명을 20%면 1,000만 명을 30%면 1,500만 명이라는 이야기입니다.
코웨이는 23년 1월, 22년 12월 고객을 다 유지한 채 비즈니스가 시작되는데, 건설사는 23년 1월, 22년 고객을 리셋하고 비즈니스가 시작됩니다. 회계 상으로는 계약을 잡아놓고 매년 매출화하기 때문에 분할해서 반영되지만, 리텐션이 발생하는 고객적 관점에서의 맥락에서 적습니다.
연 X 배의 성장을 하기는 고객이 쌓이는 코웨이가 훨씬 쉽습니다. 예측가능성을 높인 경영을 하기도 쉽습니다.
6. 플랫폼 vs 서비스(브랜드) (중개만 하는가 vs 직접 제공하느냐)
전: 플랫폼은 쉽게 시작할 수 있습니다. 초반 비용이 별로 안 들 수 있습니다. 최소한 공장은 필요 없습니다
후: 플랫폼은 시장이 클 때만 해야 합니다. 매출에 제한이 있을 수 있습니다. 초반 비용도 꽤 들 수도 있습니다. 수익성을 갖추는 구조가 만들어질 때까지 인건비 및 마케팅비 생각보다 많이 듭니다.
시장이 5조 일 때, 플랫폼 수수료가 10%면 매출 5,000억이고 점유율 20%면 매출 1,000억이며 PSR 10을 받으면 유니콘 가능합니다. 5조 이하면, 매출 1,000억 안 나오고, 그럼 유니콘은 되기 어렵습니다. 수수료를 10%보다 높이거나, 점유율을 20%보다 높이면 됩니다.
현재까지 결과로 봤을 때 매출 1,000억짜리 브랜드는 45개 나올 수 있고, 매출 1,000억짜리 플랫폼은 5개 나올 수 있습니다. 1,000억 만들기에 브랜드가 쉽습니다. 브랜드는 매출 1조짜리 나올 수 있고, 플랫폼은 결국 PB 해야 1조 나올 수 있습니다.
시장이 50조 일 때, 플랫폼 수수료가 10%면 매출 5조, 점유율 20%면 매출 1조, 매출 1조 짜리 브랜드는 45개 나올 수 있고, 매출 1조 짜리 플랫폼은 5개 나올 수 있습니다. 현재까지 결과로 봤을 때 1조 만들기에 플랫폼이 쉽습니다. 브랜드는 니즈가 파편화되기 때문입니다.
7. 무조건 관리회계를 운영해야 합니다.
전: '마케팅 비용 제외하면 흑자예요'라는 말을 이상한 말이라고 생각했습니다.
후: 재무제표는 정부와 투자자를 위해서 당연히 기준에 맞춰서 만들되, 회사 내부 상황을 더 잘 반영할 관리 회계를 운영해야 합니다
"리텐션이 발생한다면" IT플랫폼은 마케팅 비용을 자산으로 잡고 감가상각하는 방식으로 계산하는 게 나을 수 있습니다. 워런 버핏이 book value 가 중요한 게 아니라고 생각하는 게 같은 개념이라고 생각합니다. 애플 및 디즈니의 재무제표에 브랜드가치가 없기 때문입니다.
고객을 광고비 4만 원을 투자해서 모셔왔는데, 4년간 연 1만 원씩 매출을 발생시켜 주시는 경우를 보면, 기업이 좋아지고 있을 때, 안 좋아 보일 수 있기 때문에, 기업 내부 의사결정을 정확히 하기 위해서는 재무제표 기반이 아니라 관리 회계 기반으로 판단할 수 있어야 합니다.
8. 투자를 받아서, OPEX 말고 CAPEX로 써야 합니다.
전: 플랫폼은 초반에 돈을 못 법니다. 투자를 받을 수밖에 없습니다.
후: 플랫폼은 초반에 돈을 못 법니다. 돈을 진짜 아껴 써야 합니다. 투자를 받을 수밖에 없는데, 받은 투자금은 CAPEX에 써야 합니다.
최근 공헌이익 등에 대해서 얘기하는데 사실 공헌이익이라는 개념 만들기보다 매출총이익으로 보면 됩니다. 다만 스타트업은 관리회계 기준에서 어떤 비용을 매출원가로 볼 지 정해야 합니다.
공헌이익 따질 때, 고정비 및 변동비로 구분을 회계 계정으로 하는데, 사실 그럴 수 없습니다. 인건비도 사실 변동비일 수 있고, 마케팅비도 사실 고정비일 수도 있습니다. 고정비이냐 변동비이냐의 관점보다 OPEX 이냐 CAPEX 이냐가 더 중요합니다. 회사 내부에서만 알 수 있는 것 같습니다. 예를 들면 같은 마케팅 비용이어도 리텐션이 발생하는 상황이라면 CAPEX이고, 리텐션 발생이 안 하면 OPEX입니다. 인건비도 경우에 따라서 CAPEX일수도 OPEX일수도 있습니다.
9. 초기에 문화 많이 세팅하면 안 됩니다.
전: 문화가 중요합니다. 문화를 만들어야 합니다.
후: 회사는 성장을 해야 하고, 성장은 그 업의 특성에 맞춰서 해야 합니다. 문화는 그 업의 특성에 잘 맞게 설정되어야 합니다.
대표가 진짜 믿는 철학이 있으면 그 철학은 반영할 수 있습니다. 하지만 그런 것들이 아닌 건 처음부터 정하기보다는 사업을 해나가면서 회사가 성장을 하기 위해 필요한 요소로서 하나하나 추가해나가야 합니다.
10. 솔직해야 합니다.
전: 큰 의미의 비전을 가지고 사업을 합니다.
후: 비전은 크게 두고, 방향성은 구체화해야 합니다. 비전은 변하지 않게 두고 방향성은 계속 조정할 수 있어야 합니다.
비전은 사실 꽤나 정하기 부담스럽습니다. 정하면 해당 비전에 따라서 접근해야 합니다. 아니면 사람들이 헷갈려하게 됩니다. 세부 방향성은 계속 시도하면서 바꿔놓아야 하는데, 비전이 사업방향으로 정하면, 사업방향을 바꿀 때마다 비전을 바꿔야 하는데, 그럴 수는 없습니다. 비전은 우리가 하고 싶은 일이 아니라, 고객을 위한 것이어야 합니다. 그러면 덜 바뀔 수 있습니다. 기업이 존재하는 건 고객에게 가치를 제공하기 위함이고, 고객이 제일 중요하다. 비전도 고객을 바라보는 것이 유리합니다.
네이버 창업자 이해진 님은 이사회 의장, 라인 창업자 겸 회장으로서 어떤 비전과 경영 철학을 갖고 있느냐는 질문에는 “그런 거 없다”라고 잘라 말했습니다. 그는 “비전이 강하면 남에게 설명할 때는 좋지만 움직이거나 변화할 때는 걸림돌이 된다”며 “3년 뒤, 혹은 5년 뒤 네이버와 라인이 어떤 모습으로 성장할 것 같으냐고 물으면 할 말이 없습니다. 경영철학도 마찬가지”라고 말했습니다.
11. 연 최소 2배는 성장해야 합니다. 최소한 목표로 해야 합니다.
전: 5년에 매출이 100배 성장하려면 3년간 3배씩, 2년간 2배씩 하면 달성 가능합니다.
후: 그렇게 성장하기 현실적으로 어렵습니다. 근데 그래도 해내야 합니다. 그리고 그 과정이 건전해야 합니다. 그래서 매출만 관리하면 안 되고 이익률도 관리해야 합니다.
매출을 발생시켰냐는 고객을 만족시켰냐 와 같고 이익을 발생시켰나는 그 과정을 우리 회사가 효율적으로 해냈냐입니다. 그러므로 2개가 전혀 다른 얘기일 수 있습니다.
이익률 관리 면에서도 최소한 '계획된 적자'라고 말할 거면 CAPEX와 OPEX에 대한 구분을 지어서 "CAPEX에 투자하고 있기 때문에 비용으로 보이지만 진짜는 자산으로 쌓이고 있는 상황"이라고 말할 수 있어야 합니다.
결국 스타트업에서 대표 말고 팀원들도 유의미한 보상을 받기 위해서는 1,000명이서 10조 회사는 만들어낼 수 있어야 합니다. 100명이 1조여도 동일할 수 있는데, 100명으로 1조 짜리 회사 만드는 게 1,000명 이사 10조짜리 회사 만드는 것보다 어렵습니다.
10조 회사가 상장 전까지 무려 10% 스톡옵션을 부여한다고 해도 1조이고, 1조를 1,000명이 나눠가지면 10억입니다. 많이 가져가는 사람이 있을 테니 인당 5억 정도 받을 수 있다고 하면, 함께 고생해서 10년 동안 데카콘을 만들었다면 그 정도는 세전으로 받아야 개인적인 차원에서 유의미한 자산 변화가 일어날 수 있습니다.
데카콘인 10조 가치가 되려면, 최소로 매출은 1조는 되어야 합니다. 매출총이익으로 잡는 게 더 좋을 수 있습니다. 매출총이익률이 낮은 회사는 PSR 10 받는 건 사실 어렸습니다. 그러려면 1,000만 명이 연 10만 원씩 쓰는 서비스를 만들어야 합니다. 혹은 100만 명 100만 원을 쓰는 고부가가치 사업이든, 글로벌 가서 1억 명이 1만 원씩 쓰는 서비스 만들든 해야 합니다. 다만 첫 비즈니스를 잡을 때 매출 1조가 될 수 있는 걸 잡지는 않아도 되는 것 같습니다. 데카콘이 될지는 유니콘이나 되고 나서 결정하면 됩니다. 다만 유니콘 될지는 1,000억 가치가 되고 나서 결정하기에는 그때 피봇팅을 해야 하는 거라서, 어려울 수 있습니다. 유니콘까지는 1개 사업으로 가야 할 수 있습니다.
매출 1조 10년 내 만들려면 매출 1억부터 시작해서 만배, 즉 100배씩 2번 해야 합니다. 초반에 연 3배는 무조건 해야 합니다. 2배 못 하고 40%로 떨어지면 최소 20년 걸리게 됩니다.
12. 성과를 내야 합니다.
전: 방향성에 맞춰서 일을 하면 됩니다. 얼라인이 중요합니다
후: 얼라인이 되면 안 된 거보다는 낫습니다. 하지만 충분하지 않습니다.
방향성만 일치하면 안 됩니다. 기대 수준에 대한 생각도 동일해야 합니다. 업무는 중요한 지표와 기대 수준이 같이 공유되고, 해당 기간 동안 제대로 되고 있는지 확인하면서, 피드백을 해서, 해당 기대 수준이 달성되게 만드는 것입니다. 그래야 성과가 납니다. 그러려면 지표 결정, 기대 수준, 일정 및 피드백까지 잘 관리되어야 합니다.
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